供应链为什么要做数字化转型
供应链为什么要做数字化转型，供应链是一整条完整的，面对疫情，复工难题困扰了很多企业，资金链、供应链、人员安排等一系列问题都逐渐出现。中国发展已经进入了新时代，互联网的全覆盖让人们的生活进入了全新的形式，下面了解供应链为什么要做数字化转型及相关资料。
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几乎所有的行业都在进行数字化转型，方便了千万人，解决了“最后一公里”问题的交通行业的网约车，正在颠覆传统的出租车行业；在银行业，传统银行不得不承受来自金融科技企业巨大挑战的压力。如果比较一个通过数据十分先进的企业和一个停留在机械化甚至仍然处于人力密集型层面的企业，很明显能看出来谁占据更大的优势。
零售企业如今面临变化很大的经营环境，如果不能及时想办法为客户带来良好的体验，就不能尽快适应融入供应链，有效的系统管理也无法展开实行，就会严重对供应链的价值产出产生影响。所以在关键时期，提高企业的供应链精细度显得尤为重要。
怎样进行数字化转型？
1、在合作共赢的时代，要带动上下游合作伙伴打通数据信息，这是基础，建设数字化供应链需要获取供应链中不同的数据，不然是无法实现向数字化供应链转型。
2、要设计合理的流程，大数据分析一般是用来改善库存管理、质量管理、员工管理的，大数据可以将精准的信息反馈给企业，包括计划生产、订单量等，让企业更加迅速地发现自己的缺点，激发企业的动力。
3、要以消费者为中心，数字化的优势和目的就是迅速、精准，通过预测和感知消费者的需求，这是数字化转型的首要问题，首先要大量收集消费者的数据，再具体分析，从而优化产品、产品再分类，就能分配到销售点了。利用大数据，可以对全球供应链实施分析，更加广泛地了解客户的需求，就能占据行业巨头的地位。
供应链数字化是现时代发展的趋势，数字化改革是每一个行业都不可避免的，随着经济和科技的迅猛发展，数字信息技术将高度渗透到我们的日常生活，供应链数字化转型之路值得我们期待。
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一、环境使然，交易、交互智慧化触发数字化革新
随着移动互联网、云计算、人工智能技术的发展，社会环境变革加速，激发类似零接触、云消费、无人自助化、智能自动化等数字化革新需求，在智能环境下，企业要获得更好的发展机会，就必然要顺应时代环境，利用新工具、新技术来实现与社会要素的链接，所谓物竞天择，适者生存，这个规则照常适用。
二、技术革新， 数字技术赋能新链接新模式发展
技术的发展，尤其是数字技术的发展和完善，提供了数字融通、资源流动、价值共享的技术底层，这就为企业数字化转型提供了更多可能和实施基础，即便不懂得数字化的企业，结合现有的通用的技术手段和工具也能部分实现数字化的转型，让企业不至于落伍。
并不是所有企业都有足够的技术能力和资金实力，所以在进行数字化转型，对技术要求比较高的时代，有很多通用的技术手段和可赋能化技术机制可以运用到企业的数字化转型中。
比如互联网各大厂的数字化赋能系统，虽然是被圈养在他们的生态体系下，但至少企业可以体会到数字化的优势和效率，并能让企业在生态圈内活得更有方向和针对性，对供应链端的制造企业同样适用。
三、消费升级：消费意识和行为升级激发数据价值
中国经济的快速发展，带来了消费升级的加速，消费升级带来消费个性化的变化，个性充分释放，未来消费者将更愿意为体验、环境、情感和服务买单；消费升级也让消费者更加注重精神属性的消费，基于情绪化内容的构建和商品的打造来更好的满足情绪化驱动下的消费；
随着产品丰富度的.提升，消费者对性价比追求更高，直播带货，小红书、拼多多等新型消费模式的兴起，也进一步让企业需要对消费者有深度的了解，消费个性化、需求升级、需求挖掘加速数据价值的深耕。
四、发展观：价值导向触发企业数字化变革创新
变则通，通则存，当今很多企业主动需求数字化手段突破发展瓶颈和困境，《反脆弱》一书中曾有这样一句话，“玻璃杯是死的东西，活的东西才喜欢波动性。验证你是否活着的最好方法就是验证你是否喜欢变化。请记住，如果不觉得饥饿。
山珍海味也会是味同嚼蜡。如果没有辛勤付出，得到的结果将毫无意义。同样的，没有经历过伤痛，便不懂得欢乐。没有经历过磨难，信念就不会坚固。被剥夺了个人风险，合乎道德的生活滋润也就没有了意义。”
当我们接受了这段话的价值观的时候，我们清楚企业和个人的环境永远都充满着挑战，无论是好的，还是不好的，积极拥抱变化，并顺应变化，才能更好的适应这个时代，企业当今的数字化转型便是企业反脆弱能力的一种体现。
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数字化时代！快消全渠道供应链转型的重要性
一、信息化 vs 数字化，我们到底搞清楚了没有？
相信很多朋友是从外地赶过来的，大家能相聚在今天的会场很不容易。
我想先和大家聊一下“数字化”的定义，因为好多时候，我们会把“数字化”和“信息化”混淆在一起。
我还是拿烟花台风这个事儿来举例吧，我作为公共交通工具的一个用户，这次来上海开会我的客户体验就不太好，我格外焦虑，因为组委会安排我的发言比较靠前，我觉得我身负重任，一定不能把这个事给耽误了，所以几天前就开始关注自己的航班状态。
我都做到什么地步了呢，昨天我要求组委会给我订一张高铁票作为备选方案，今天早上我觉得还是不保险，我联系了我的一个东航的朋友，他是东航的一位机长，我给他发微信，问他上海天气怎么样，碰巧了，他开的飞机正好是我要坐的那一架，我从早上就开始问他是不是正常起飞了？天气怎么样？能准点嘛？
这个例子，我想说明的问题是什么呢？我想说，认识一位航空公司的机长，在关键时刻，真是值得炫耀的一件事情啊。我还想说，如今我们已经实现了很大程度的信息化，但是在很多场景下，信息流仍然是滞后于物流的，我们仍有很大的提升空间。
好，继续说台风，现在咱们镜头切换一下，切到气象局，气象局的大屏幕上，投射着各种通过卫星，监测到的台风的动向，可能包括风力，风向，风速这些要素。
然后通过一系列人工或自动传导的方式记录在系统里，这个大屏上有很多关键信息，是气象局最最关心的内容，然后坐在电脑屏幕前的工作人员，看到这些核心信息，比如风力达到多大，开始启动几级相应，需要给有关部门发通知启动应急预案等等。
对于咱们物流人来讲，是不是经常看到现在特别流行的数字大屏？我也是，去到供应商的现场参观，经常被带到他们的数字大屏前面看各种KPI，在途车辆数量啊，车辆分布啊，异常数量啊，等等，这样的数字大屏我们公司也有，后来发现这个大屏，除了老板，大家其实也不怎么看，大家每天的关注点还是在日常的组车，派车，调度，对账，结算这些事情。
大家可以身临其境感觉下，光有信息化，作为一个最终的用户，咱们的体验足够好了嘛？
那么数字化是什么呢？数字化是升级了的信息化，比信息化段位更高。高在哪里呢？数字化加入了算法，模型，加入了游戏规则，加入了万物互联，数字化卷入了更多的人和设备。
沿着咱们这个台风的例子说，我们来做一下思想实验，比如说“航旅纵横”，他升级成了“万旅纵横”，把海、陆、空多式联运所有的网络信息，全量，全要素的链接起来。
打通，根据每个人的需求参数不同，能实时给出“出行建议”，比如由于天气原因，航班晚点，如果改铁路，汽车等其他交通工具，坐哪些波段的最合适，耗时多久等等，最后用户可以在系统给出的“解决方案”中一键更改行程。
总结一下，信息化的终点其实是决策者，给决策者提供必要的素材，决策者看着这些素材做下一步战略层面的决定。
数字化的终点是直接行动，而不是针对某一两个决策者的。
二、数字化如何对抗或者说破解工业时代的“不可能三角”
首先，工业时代的不可能三角是什么呢？工业时代带给我们最大的福利就是机械化，规模化生产，如果两个企业其他方面无差，那么大家比拼的核心就是生产力了，谁能在单位时间生产的产品更多，质量更稳定，谁就更具有更强的企业竞争力对吗？
过去很多年，我们在学习六个Sigema，精益生产这些国外传进中国的方法论，就是为了把批量生产的效率进一步提高，祛除掉生产流程和工艺里的浪费。
但是这种精益求精，就像跑步一样，运动员把每一个动作都抠了，速度一直在加快，就到了一个极限，一个天花板，在工业时代生产效率不断提升的过程中，慢慢就形成了一个不可能三角，就是产品好，服务好，并且成本还要低。
在工业时代，企业利润的公式不难理解，我们总是希望销售价格不断提高，成本越低越好，生产和卖出的产品数量越多越好。
我估计听到这里，台下的朋友们都很有同感。我们公司其实是甲方，也是乙方。在最近几年，我们也经常要求我们的供应商，一边降价，一边还要保证服务质量。我们发现在前面几年，通过竞价，价格还有下浮的空间，越往后面，水挤没了，价格下不去了，业务越做越痛苦了，服务也牺牲了，带来的是更大的内外部管理成本。
那么数字化能解决这个问题嘛？
就刚才这个企业利润的公式而言，其他不变，数字化为我们多加了一个因素，那就是流转次数。
举个简单的例子，对于我们物流公司来说，不就是一天车能跑多少趟嘛？
我进一步举两个我们公司数字化的例子抛砖引玉，解读一下数字化如何破解工业时代的不可能三角，其实我们最终解答了一个问题就是数字化转型对企业是多么的重要。
我们在上海的仓库是全中国最大的仓库，有30000多个托盘位，我们在此前的若干年，进行了各种优化，发现成本已经减到不能再减了，效率的提升主要靠增加人，从原来的40人，加到60人，旺季达到90人，出入库人效只能将将达到业务顶峰时候的需求。
我们从2017年开始设计并联合我们的物流三方建造了一个B2B全自动化仓库，24米的高位存储位，空间使用率提高了4倍，作业效率是传统仓库的1.3倍，并且新建了一层电商和特殊渠道改包车间，总成本降低了30%，为我们业务的增长需求奠定了基础。
如果不做这种结构性的改变，不做数字化转型，是很难靠原有的模式进一步提升的。从货架取货，分拣，到装车，通过WMS的算法，人机结合来实现操作，最终实现了效率的提升，和成本的下降。
在自动化仓库的实施中，我们还设计了MTO模式，就是根据电商和特殊渠道的订单进行生产，这是一种2B+2C的Omi Channel的打造。我们可以根据客户订单需求进行SKU组合，再进行包装，这样不需要提前备货，积压库存。我们可以定向满足和拉动消费者的这部分需求，这其实是一个创造价值的过程。
今天的世界，得益于工业时代带给我们的规模化生产能力，数字时代，就是以工业化的规模，为每一个客户量体裁衣。
所以说，数字化转型能够给企业带来的是效率提升，成本下降，并且创造新的价值，这三个东西加起来就是企业的竞争力，大家可以想想，我们的上游供应商，下游客户，其实没什么不同。
不同的就是在于，如何利用数字化，把大家更高效的链接在一起，让你的上游和下游更容易，更开心，更安全的做生意吧，所以说，数字化已经不是相对的竞争力，而是绝对的竞争力，将决定企业在一个生态圈里的生态位。
大家试想一下，如果您的企业收入100亿，1000人。收入增长一倍，200亿元，员工人数没有显著增加，那您的企业是不是在行业里的竞争力就提升了？
华为的任总说了一句话：三个人，干五个人的活，拿四个人的钱，我觉得很形象地概括了这一点。
三、数字化转型从“皮肤”到“灵魂”，我们是如何践行的？
那现在我们来看一下数字化转型从表层到深层都包含哪些方面吧，数字化转型所包含的内容，可以从很多个维度来解读，我参考《华为数字化转型必修课》里的内容，找了一个最贴近我们实操的，来和大家分享一下。
建议大家结合自己公司的情况，来扫描一下哪些是可以着手开始做的，解决当下痛点，提升客户体验。
下面，我用我们物流的一个实际案例来举例。
大家都知道机场的控制塔，控制塔的职责就是安排飞机起降，减低堵塞，最大化跑道、摆渡车和廊桥的使用率。
在过去的两年，我们就在做“陆地运输业务的控制塔”，我们来看一下针对这个陆地运输的控制塔，我们的数字化转型都做了哪些事情。
第一个层面，是表层的，叫交易模式（Transaction），可以理解为是我们的皮肤，是最浅层的一步。
可以理解为就是简单到“一手交钱一手交货”的这样的一个步骤，可能在这个步骤之前，我们已经做了大量的下线准备工作，沟通啊，文案啊，但是针对交易这一个步骤，我们可以实现线上化，使得交易双方的体验更好，更便捷，更容易，更高效。交易模式的数字化，我列举一些和我们现在这个项目相关的例子供大家参考，比如招标竞标，货物交接，合同签署，发票处理。
皮毛数字化以后，再深入到肉，肉代表的是运营模式（Operation），是真正影响企业运行效率的行为，针对我们的陆地运输控制塔，这个运营模式的数字化包括制定运输计划，路线组合，客户预约管理，月台管理等等。
再深一步，就到了骨骼，所谓骨骼，就是企业的组织模式（Organization）。
比如我们自己的物流部，以前的组织模式有点像诸侯制度，一个工厂，一个仓库，都是一个诸侯国，各自为政，每个诸侯国都有自己的一个小团队，当我们实现了运营的数字化后，我们把整个物流链条按照端到端的流程从采购寻源选供应商，到和供应商对账付款，把这个全流程切割成了不同的段落，或者叫模块，计划就管计划，组车就管组车，调度就管调度，而每一个模块只负责自己的这一部分工作和职责，也就是把原来的一个物流全才，转变成一个细项的专才。
然后各个模块在同一个平台上通力合作完成一件事情，那就是“订单交付”。所以，大家发现了嘛，原来的诸侯制被打破了，变成了团队协作制度，每个模块会逐渐把能力沉淀下来。
然后就像变形金刚一样，组织需要什么样子，就组合成什么样子。当然，需要共享机制和共享平台作为必要的支持，比如我们的运输控制台，唯一的平台，每一个模块的人都能看到平台上的数据，进行交互。
最后，就到了数字化的终极，也就是魂，你会发现数字化以后，企业的治理文化（Structure）也随之发生变化了，我放了一张中国榫卯结构的图，大家感觉一下。
数字化是一个能从皮到肉，到骨骼重建一个企业架构和能力的过程，当数字化能打通各个业务场景下的全要素，全量的数据之后，内部也好，外部也好，这些组件就像榫卯一样拼合在一起，是不是更牢固？
这里我放了一句北京十一学校李希贵校长的话，大家可以体会一下：能用结构解决的问题，就不用制度，能用制度解决的问题，就不靠开会。结构相对于每天低效的开会和日常沟通是最可靠的机制。
