企业的经营模式有哪些
企业的经营模式有哪些，一个企业要想有效的得到更好的发展，想必，关健在于有效且合理经营模式，那么，企业的经营模式有哪些。接下小编和大家一起看看以下的文章，希望可以帮到大家。
企业的经营模式有哪些1
1、亲情化管理模式这种管理模式
利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是 99%、这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。
2、友情化管理模式
这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。
3、温情化管理模式
这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。
4、随机化管理模式随机化管理模式
在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。
5、制度化管理模式
所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化” 一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。
企业的经营模式有哪些2
公司发展八大战略
1、发展的关键与底线
实际上，除了投资规模扩张，有钱还可以做的事很多。例如，增加研发、人才、品质、合规方面的支出，以加强企业的实力储备与发展后劲；继续做好业务战略，创造与提供市场更好的产品或服务总价值；增加企业现金冗余，提升整体抗风险的能力。
需要注意的是，在企业有钱做大的过程中，也会如个人有钱消费时一样，不经意间就会出现成本或支出自动膨胀的趋势。例如，在企业的许多方面，希望提升档次，改善整体形象，结果推高了成本。这样，若遇市场竞争加剧，就会挤压企业的盈利空间。
公司战略追求发展，不能忘了业务战略提供的生存盈利基础。为此，在企业不断做大规模的过程，不妨留意一下人均盈利及资产回报率的波动情况，关注一下是否出现了严重的下滑，看看到底是由于竞争加剧而致收益下降，还是因为成本增加太多。
应对发展的挑战，公司战略必须坚守底线，真正做到“宁可盈利不做大，不要做大不盈利。”否则的话，随着企业的发展，无意中就极有可能陷入这样的循环，规模不断扩大，产能日趋过剩，负债率越来越高，盈利越来越少，反而使得经营难以为继。
有企业老板谈到，随企业规模做大，有了跨区域扩张，结果经常出差，到处奔波，个人与家人的生活空间受到了极大的挤压，感觉自己反而不开心了。另有老板说起，随着业务做大，管理事务变繁杂，常常疲于应付，甚至一想到要去公司上班就浑身不爽。
讨论公司战略，希望发展活得好，无意中人们会更多地关注，抓住一切可能的机会做大业务，甚至不惜高息借贷搞大规模扩张。
这样的结果，就易背离业务战略的生存的原则，忘掉战略的初心。企业活着，抓关键，守底线，求发展，谨防过犹不及。
基于理性思考，在坚守底线、生存无忧的基础上，企业不妨多做些新的探索，只要在失败能承受的范围内，都可适当尝试。例如，寻找投资增值机会，专注顾客创新跟进，关注潜在的客户，开拓潜在市场与潜在顾客的需求，做更具前瞻性的创新项目储备。
这种思路也可拓展用于民间借贷的分析。若将这种借贷看成是投资，就需要考察资金最终的真正去向，其所用于项目在支付了所承诺的借款利息后，是否真的还能存活。否则，出借者就须自问，万一本息泡汤，能承受吗？这里依据的也是拒诱惑的底线原则。
企业有钱，除了可以做与经营相关的实力储备，也可考虑安排家庭生活保障的基金，当然，还可以做慈善救助、爱心奉献、回馈社会等，只要完全出于个人自愿，投入过程各方开心，可以产生实际效果，不太在意虚妄名声，就都会有不错的长效心理感受。
2、发展途径
了解企业发展的动因以及影响发展抉择的因素，做出了合适的发展决策，此后涉及的就是采取怎样的发展途径与方式的考量。例如，专精集约化、跨区域拓展、纵向一体化、横向多元化、业务组合重构等途径，以及进入、退出、调整等方式，该如何选？
就企业发展的具体方式来说，进入新业务，有并购、自创、结盟这样三种做法；退出原业务，有出售、转让、关闭这样三类做法；对企业的业务做动态调整，可以采取的做法有整顿、紧缩、重组，分别用以消除混乱、应对衰退、重构多业务比例关系。
企业发展的每一途径与方式，无论是涉及现有领域，还是新领域，都需解决众多参与者之间怎么合作的问题。合作，涉及名、利、权关系的处理。许多情况下，利益分配还容易解决，而一旦涉及谁控股、谁拍板等，关乎名声、权力、面子，就易引发冲突。
专精集约发展专精集约发展，就是将企业所涉的业务做深做透，以最优技艺、最低成本，实现最高价值或性价比。对任一业务来说，都有其自身的经营特点，受地理位置、客源规模、服务品质、成本控制等因素的影响，只有专注于适当的经营规模，才易盈利生存。
举例说，有家仅容10 张小桌、50 平米的小吃店，生意红火，每天的中晚餐时间，有客人排长队。后来规模扩大了好几倍，开成大酒楼，却因开支过大、生意清淡、经营亏损而关门。所以重新回到规模约为当初“小吃店”两倍的风味馆，生意又显得不错了。
采取集约经营的做法，对于小企业来说，可以在某些局部领域，建立起独特的竞争优势，以应对强大对手所采取的全面出击战略；对于大企业来说，可以提升职能或区域组织的专业化程度，强化自身的优势。当然，集约过度，可能会削弱企业的灵活性。
3、跨区域拓展
跨区域拓展，需要入乡随俗，扎根当地，才可盈利生存，也才有可能促进活好、活久。由此看来，即使是全球化经营，也需以本地化为基础与立足点，这就是全球化即本地化。做到了每个落地业务的`生存盈利，也就保证了企业跨区域拓展的整体活得好。
有笑话说，在一个有许多同行企业集聚的区域里，有企业标榜自己“全球第一”，另有企业号称自己“全国最佳”，还有一家企业宣传自己是“本地最好”。对这些企业的广告，若问“哪家的说法最容易被验证？”显然，更易被验证，就会做得更靠谱。
跨区域拓展，要有落地功夫，怎么落地？八仙过海，各显神通。麦当劳称自己的是“国际品牌的本地公司”，公司本地，品牌国际；宝洁公司称自己某一产品品牌是“知名的国际企业推出的中国品牌”；汇丰银行号称是“有全球网络支撑的本地银行”。
4、一体化与多元化
纵向一体化，除了需克服进入新业务领域可能遇到的障碍外，还需应对由此所带来的产业链上下游环节企业间竞合关系的改变。
另外，布局于同一产业链的上下游，涉及较大投资，需要平衡上下游多环节的产能，应对最终需求震荡所带来的市场冲击。
对于横向多元化，从实业经营的角度看，如果太过多元化，全面出击，就易分散精力，影响到企业做专做精，从而不利于存活；从资本运作的角度看，难题在于挑项目，挑团队，或可相对多元化一些。所以，可否多元化以及多元化到什么程度，无定论。
对于有些老板来说，尽管手中很有钱，也想多元化，但如果其个人的领导风格是事必躬亲，对谁都不太放心，什么都要自己一手抓，那么，就很难进行多元化，毕竟多元化可能涉及其不熟悉的层面，此时如果老板不愿放手，其他人是很难开展工作的。
5、专精与多元化
关于专精与多元化的关系，既有人认为，企业做大，应该“小钱集中，大钱分散”“不要将全部鸡蛋放在同一个篮子里”；也有人觉得，篮子多了费事，“与其把鸡蛋分散放进不同的篮子里，还不如把所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子”。
以上提法，涉及专精与多元这两种决策的本质，能否识别出优质业务？到底经营多少种业务为宜？是否具备相应的企业实力？
对于这三个问题，实践中并不存在统一的解答，有必要区别不同企业的环境、使命、实力三假设情况，相应采取不同的做法。
企业发展所经历的是一个由“集约发展到多元经营，再到相对专精，然后再多元经营，再专精发展”的循环演化过程。没有多元经营，难以产生业务领域的突破，没有专精发展，难以形成企业特色。从这个角度看，专精或多元，不能断言孰优孰劣。
6、多元化时机
对于专精与多元的战略选择，涉及经营业务的调整与重组。例如，如何对现有业务进行改造、重构，以求更好的发展？在什么时候、什么情况下，更适合或更不该进行多元化经营？认真考虑这些问题，有助于从根本上弄清多元化经营的时机与前提。
企业多元化经营的时机选择，既需要考虑新业务的未来发展趋势，也需要综合企业实力与现有业务市场潜力的情况，这就是说，要以企业对新业务发展前景、现业务市场潜力及自身实力的判断为基础，根据不同的情况，采取相应不同的多元化经营选择。
一般地，如果企业在现有业务市场的发展潜力很大，就不应分散精力搞多元化。如果企业在现有业务市场的发展前景堪忧，而自身又具有强大的实力积累，就可以优先考虑多元经营的选择。否则，企业就必须慎重考虑，是否应该进行多元化经营。
7、多元化三问
必须看到，任何企业所拥有的资源、能力、信誉等实力，总是带有一定专用性的，而多元化经营可能会对企业提出新的实力要求，特别是当企业试图进入与现有业务毫不相关的新领域时，这种对于新实力的要求，往往会超出企业现有实力的支撑范围。
以下将基于动态竞争与长期视角，特别地从“进入、立脚、发展”这样三个角度出发，给出关于企业多元化发展需考虑的核心战略问题。通过对这些问题的理性思考，可以帮助厘清企业多元化的思路，解决企业在多元化发展中所可能遭遇的决策难题。
其一，从“进入”角度看，需要回答是否“进得去”的问题。企业在现有业务领域有优势，不一定就能帮助其成功进入新业务，要想在新的业务领域取得成功，可能需要新的优势。这不仅要求企业现有业务有优势，更要求能在新领域取得相对竞争优势。
进入一个新领域所要求的优势，应该作为整体来看待，许多情况下，仅仅拥有其中的部分优势是不够的。例如，对于一家实力强大的软饮料公司来说，要想进入酒业，即使拥有分销渠道等许多相关的优势，也可能会因为缺少核心的优质酿酒能力而难以成功。
其二，从“立脚”角度看，需要回答进入新领域后是否“站得稳”的问题。有时，依靠强大资本实力，可以强势进入新领域，但进入之后，需要超越其中的现有竞争者，并在竞争中站稳脚跟，最终成为其中的优胜者，要想做到这一点，似乎并不容易。
互联网时代，多见跨界经营，有时凭借的是完全不同的技术支撑，可以很容易地突破现有产业的壁垒，从而顺利开辟新的市场领域。但是，即便如此，真要在进入的领域中扎根、生存，并且做到活得了、活得好、活得久，似乎这样的成功企业也不多。
其三，从“发展”角度看，需要回答的问题是，进入并在新领域站稳后，未来是否愿意“有发展”。有时，进入新领域，可能会毁掉原业务，此时，必须考虑企业的长期使命定位，如果真的能够进入新领域并站稳，内心是否真有兴趣在其中长期耕耘？
多元化进入新领域，企业必然会经历新的过程，作为长期战略的一部分来考虑。如果体验新过程，积累新实力，无论一时成败得失如何，企业都愿意承担，则这样的多元化经营，可以看作是符合企业使命的追求，否则，就只能当作短期赚快钱的尝试。
8、多种发展动因
以上从一般概念的角度，讨论了多元化与专精发展的关系。就具体企业来说，在做出是否以及如何多元化的决策时，可能会受到多种动因的影响。例如，为了拓展市场、储备机会、分散风险、善用资源、增强实力，还有其他各种说不清、道不明的原因。
有时，一个企业采取多元化做法，表面上人们根本看不清是什么原因，也许只是为母公司的战略服务、为加强对企业的控制权、为无意识的跟风赶时髦、为满足决策者的内隐偏好等。这其中的一些动因，可能并不能摆到台面上明说，却又最具影响。
当然，以上所述的发展途径，更多关注业务、规模的外延拓展。从内涵的角度看，企业发展的途径，还可以采取更为综合的集成化、平台化、专家化的做法，通过对产业链多环节整合、为多主体提供配套服务、给顾客创新解决方案等，以形成综合优势。
